年终奖除了激励，还传递什么信息？

京东零售CEO徐雷在2019年度表彰大会上表示，京东零售2020年的加薪资源还将持续高投入，加薪比例将达到行业平均水平的2倍，其中，年轻人才的加薪比例更将达到行业3倍。此外，还将投入14亿元奖金用于激励优秀员工。

同时，京东数科CEO陈生强在2020年会上宣布，过去一年收入利润实现高增长，拟额外拿出2亿奖励优秀科技创新项目团队。

核心业务的表态，说明了京东发展持续向好的趋势。在资本市场上更是得到体现，京东股价由2019年1月22日的21.68美元上升到2020年1月17日的40.35美元，涨幅几乎100%，说明市场持续看好京东。

尽管2019年资本寒冬凛冽，但互联网公司大力激励优秀人才的热情和力度依然不减。

1月10日，小米将集团技术大奖颁给了MIX Alpha研发团队，该技术团队10名一线工程师被共同授予价值百万美元的奖励。在此之前的1月6日，小米集团公告称，董事会根据股份奖励计划，授予1646名选定参与者4892.6万股奖励股，按照当日的收盘价10.98港元计算，这部分股份的价值达5.37亿港元。

年终奖一直是一种重要的激励方式，自古以来就存在。

东汉时期，每年腊月的时候，皇帝就会给文武百官赏赐，叫“腊赐”，据《汉官仪》记载：“大将军、三公各钱20万、牛肉200斤、粳米200斛；特进、侯15万；卿10万，校尉5万；尚书3万；侍中、将、大夫各2万；千石、六百石各7千；虎贲郎、羽林郎3千。”虽然当时不叫年终奖，性质却是差不多的，历代变化不一，但都是年度的一种激励方式。

发展到今天，年终奖更是成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施，在互联网科技公司更是如此。

年终奖的产生依据，从总体上看，有两个因素，一是单位总体的业绩，二是个人具体表现，当然在确定水平的时候，在这两个因素的基础上，会参考同行业的水平。

在形式上，年终奖有三种：

一是双薪制，这在外企比较普遍，在每年考核结束，根据考核结果，给予以上年度月平均收入为基数的若干激励，一般是1-3个月，大部分人均会获得，这种形式也叫有保障的奖励。

二是绩效奖金，奖励标准完全按照目标实现程度，按照确定的政策执行，这种以业绩确定奖励标准的形式，也叫浮动奖金制，这种形式不保障所有人的获得，得按照业绩协议发放。

三是红包，这种激励形式更多的取决于领导者管理风格，虽然也会受到单位经济效益的影响，但方式更加灵活。

从构成内容来看，大部分以现金为主，同时，越来越多的互联网公司也将股权、期权激励纳入到年终激励盘子里考虑，鼓励员工的持续奉献和长期引领。

人们有一种心理倾向，一旦获得一个新的奖励，就会想当然的认为这是一个理所应得的，当取消这个奖励时，不满情绪会远远大于维持当初没有新增奖励的情景。

人们对损失的关注远远大于收益，当发现某种行为会带来损失时，这种行为就会受到极大的抵制。厌恶损失的心理，使得“众鸟在林不如一鸟在手”的现象更加普遍。

作为一种奖励，人们在需求上具有刚性的特征，一旦获得，失去就是一种痛苦，即使有足够的理由说明。这也是我们一直强调，改革成功的一个重要条件是不触及既得利益，如能做增量改革，让所有人均能获益则更为有利于推动改革。

大脑偏好于奖励，并容易上瘾，这也是激励的连续性原因，但一个激励因素减少后，可能带来的成本会大大的超过激励因素本身，不取消又会造成持续恶劣的情况。

所以，年终奖的设计至关重要，既要考虑当期的激励，又要考虑单位的持续成长，更要考虑激励对人才边际贡献的影响。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼研究发现，假设你生活在美国，那么在你的年收入达到7万美元之前，你的快乐曲线和生活满意度曲线是与收入曲线高度重叠的，但是，当你的收入变得更高时，这些曲线就会出现极大的偏离。7万美元是一个分水岭，超过了这一点之后，金钱就不再是一个重要。

防止激励的负向作用，也是激励连续性的一个重要问题，对高层、中层、基层人员的激励应有所不同，在激励包的设计上，精神和物质都要兼顾，短期和长期要平衡。

研究表明，对于一些不需要任何认知技能的、非常基本的任务，金钱能够有效地影响人的行为。

一旦工作任务需要一定的概念能力——哪怕是最粗浅、最基本的概念能力，金钱激励就可能起到相反的效果：它会削弱积极性、阻碍创造性并降低绩效。

马里兰大学心理学家埃德温·洛克发现，设定目标是增加动力和提高绩效最简单的方法之一。

所有的目标，只有在有效的分解情况下，才能实现效率的最优。通常情况下，我们的阶段目标是按时期划分的，而年终奖，天然的就和年度目标联系在一起。

在一个时期的激励安排，会涉及到下一个周期的业绩表现。

年终奖的实施，既是对考核期内的业绩认可，更是对下一个考核期的承诺。

加拿大心理学家对买马下注的行为进行研究发现，同样的马，一旦下注后，人们对所买马获胜的信心骤然增加，是因为投入增加了改变行为的成本，为保持前后的一致性，人们会更加的投入到目标中，即使是目标本身没有变化。这也可以说成是另一种赌徒心理的表现，越承诺，越投入。

与年终奖一并发放的，是双方之间对未来的业绩承诺，一旦人们获得一个奖项后，维持这种奖项的动机就会加强，一旦失去，将会产生大于奖项本身的损失，所以年终奖会把目标变为一种现实，会增加人们行动的积极性。

年终奖的兑现，是对分解目标的及时认可，相当于把总目标拉近了，变得更加真实了，这不但增强了信心，实际上也消除了对长远目标的恐惧感。比繁重任务更让人恐惧的，是目标的缥缈，奖励是兑现承诺、增强目标存在感的重要方式。

各单位大张旗鼓的发放年终奖，就是希望宇宙的人都知道，因为年终奖除了激励，让员工获得单位发展的实际利益外，还承担着信号传递的功能。

一是在单位内部达成共识。群众对于政策的理解，主要通过两方面，一是政策结果的好处获得感，二是执行政策的环境公平感，奖励是评价一个政策的重要标准。一个单位的发展，固然会有很多问题，也会有很多限制，但是唯有发展才是解决问题的根本。所有的问题，在发展的层面，都是可以解决的。通过发放年终奖，就是要在内部形成发展的共识，形成一致的行动，明确方向，清除组织发展的噪音，轻装上阵，力出一孔。

二是向利益相关者报告。利益相关者出于不同的考虑，会从单位获得相应的信息。年终奖的发放，至少可以透露出这样的信息，一是单位未来发展前景持续看好，团队成员信心充足，一切在预期范围内；二是单位经营管理健康，资源分配有效，能够承担各方赋予的使命。无论利益相关者的出发点有多大差异，这两方面的信息都是必需的，也是作出判断的基本信息，有此两方面，基本足够了，其他的信息不过是在此基础上的延伸深化。

三是对优秀人才暗示。任务决定了人才的定义标准，每个单位的发展和人才的供给是一个永恒的矛盾，所有的决策都是在限制条件下的优化选择。年终奖的发放，既是给内部优秀人才看的，鼓励创优争先，百舸争流；更是给外部优秀人才看的，高筑黄金台，吸引凤凰来。在一定的时期内，劳动力市场上的优秀人才是相对固定的，人才不是普通商品，可以随着价格的上涨无限供给，所以，一个单位获得优秀人才，必然意味着其他单位失去对应的优秀人才。由此，诞生了一个很有影响力的效率工资理论，该理论认为，企业付给员工的高于市场平均水平的工资，能够起到有效激励员工，提高生产率与企业经营绩效，在这样的工资水平下，劳动力成本的相对收益是最高的。

这也就不难理解华为等企业经常以高于市场3倍以上薪酬吸引人才，结果反而大大的超越了同期的伙伴，进入世界通信行业前三，更是在2019年开出百万年薪天价招聘优秀应届博士毕业生，这也是向行业优秀人才发出的一种暗示。

分钱是一项技术和艺术的结合，分好钱，管理的问题基本上就算解决了，正如华为轮值董事长郭平最近在和北京大学教授“杰夫的亚洲科技科”主持人杰弗里·陶森火锅聊天中的一个话题那样，人生中最重要的是：金钱，成功或幸福？